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Erik Mayol, fundador y CEO de Eurekakids

“La mayor parte del gasto es para las ubicaciones”

Desde su nacimiento, en el 2002, la marca de juguetes educativos ha seguido una progresión notable, en la que han sido claves la franquicia, la internacionalización y la venta online. 

Claudio M. Nóvoa | 05/08/2016
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La marca despliega cuatro canales de distribución: franquicias, tiendas propias, tiendas multimarca y venta online.

Hablar con Erik Mayol, fundador y CEO de Eurekakids, es hacerlo de franquicias, de venta online, de internacionalización, de capital riesgo…  Elementos todos ellos que han ayudado a la marca a forjar un nombre propio en el mercado de las jugueterías, con una facturación en el 2015 de 41 millones de euros (12% más que al año anterior) y una red, a 31 de mayo del 2016, de 177 tiendas, repartidas entre 13 países, entre ellos Omán, Colombia, México, Croacia y Bélgica. Pero Mayol avisa que esto no termina aquí, al preguntarle por el escenario que se dibujará tras la futura salida de Nazca Capital de la cadena. “No sé, soy joven aún. Me planteo seguir en la compañía e intentar llegar a ser el líder de nuestro sector”. 

EMPRENDEDORES: En una entrevista con Emprendedores comentaba que en lugar de invertir en marketing, concentraban la energía y gasto en las localizaciones. ¿Mantienen esta apuesta?

ERIK MAYOL: La mayor parte del gasto se destina a ubicaciones. Si quieres estar en una buena zona, los alquileres son altos. Ahora bien, desde hace un par de años también venimos invirtiendo en un plan de fidelización a través del club de socios, con un balance muy positivo, ya que nos permite conocer al cliente al detalle, segmentar y acercarle los productos que necesita.

EMP.: ¿Cuántos Eurekakids caben en España?

E.M.:Hoy contamos con unos 100 puntos de venta y pensamos que podemos abrir unos 50 más, en un plazo de entre dos y tres años. 

EMP.: ¿Qué papel jugará la franquicia en este plan?

E.M.: Relevante. La idea es continuar con el porcentaje actual, donde la franquicia representa el 75% de la red global de tiendas, frente al 25% de propias. Su importancia radica en que supone menos inversión al principio para crecer y la expansión es más veloz. Otra ventaja es que el asociado siempre se va a preocupar por su negocio, ya que, al final, ahí está su negocio y es su vida. 

EMP.: ¿En qué países quieren crecer?

E.M.: La idea es consolidarnos en los mercados donde tenemos presencia y, en paralelo, iniciar el desarrollo en Perú y en Chile.

EMP.: Fueron pioneros en la venta online [hoy representa el 12% de las ventas]. ¿Cuál es la clave de éxito en este canal?

E.M.: Lo importante aquí es contar con un producto exclusivo, diferente y a un precio adecuado. Se trata, en definitiva, de no tener lo mismo que Toys R Us o Amazon, porque ellos siempre ‘revientan’ los precios. Y esto lo podemos hacer, gracias a nuestra condición de fabricantes. Al no vender producto industrial, no entramos en la guerra de precios. Nosotros apostamos por un juguete educativo, diferente. 

EMP.: ¿Cómo hacen para que la tienda online no sea vista como competencia por las franquicias?

E.M.: Manteniendo el mismo precio de venta al público. Hay que tener en cuenta además, y esto es muy importante, que en la tienda física no se cobran gastos de transporte, pues el cliente es quien se lleva el producto a casa, mientras que en la tienda online sí.

EMP.: ¿Dónde fabrican el producto?

E.M.: Nosotros diseñamos todo en España y, a partir de aquí, contamos con fabricantes en diferentes partes del mundo, según el material que empleemos en el juguete. La madera ecológica, elemento que tocamos mucho y que representa una prioridad, se trabaja en Tailandia, la primera potencia mundial en este material, mientras que el cartón reciclado se fabrica en España y los productos con tela en Francia y en Bélgica. 

EMP.: Nazca Capital entró en el 2011 para potenciar la internacionalización. ¿En un horizonte más o menos próximo plantean la desinversión?

E.M.: Creo que van a quedarse dos o tres años más, aunque nunca se sabe. Al final, un fondo de capital riesgo entra para salir en el mejor momento, de modo que si surgiera una buena oportunidad, me imagino no la desaprovecharía. En cualquier caso, hoy esto no es una prioridad y no está sobre la mesa. 

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