¿Por qué mueren los modelos de negocio?

Un modelo de negocio existe solo cuando crea valor. Sin este, no hay empresa.

En muchos comités de dirección se repite el mismo patrón dedicando una enorme energía a definir la oferta, a mejorar el producto, a afinar el mensaje y a maximizar el impacto en el mercado.

Sin embargo, rara vez se cuestiona con la misma intensidad la solidez del modelo que debe sostener todo ese esfuerzo.

La creación de valor no siempre es negocio

Desde la experiencia en el ámbito de la comunicación y la estrategia, resulta evidente que muchos gerentes caen en la trampa de confundir una buena oferta con negocio, dando por hecho que el valor creado encontrará por sí solo la forma de convertirse en margen. 

Esta afirmación parece evidente y sostiene uno de los supuestos más arraigados del pensamiento empresarial contemporáneo: que la creación de valor conduce de forma natural a la existencia de un negocio.

Sin embargo, la experiencia demuestra otra cosa: crear valor, incluso en grandes cantidades, no asegura la continuidad de una empresa en el tiempo.

Valor sostenido en el tiempo

Para que un modelo de negocio exista resulta imprescindible retener una parte de ese valor de manera sostenida y convertirlo en margen. Las empresas prosperan gestionando ese porcentaje a lo largo del tiempo, y su supervivencia no depende de cuánto aportan, sino de cómo administran el valor que consiguen conservar. 

Ahí aparece el verdadero punto ciego de muchos modelos de negocio. Se trabaja más, se aporta más, se mejora más, pero cada vez se conserva menos. El sistema parece avanzar, pero la estructura que lo sostiene empieza a vaciarse.

El esfuerzo aumenta, el impacto también, pero el margen se estrecha, alimentado además por una confusión persistente: impacto y solidez económica se utilizan como si fueran conceptos equivalentes.

Se asume que, cuando algo es útil, necesario o transformador, acabará sosteniéndose por sí mismo, cuando en realidad el impacto mide cuánto cambia algo en su entorno y la solidez económica mide si quien produce ese cambio puede sostener su actividad en el tiempo. Son magnitudes distintas, que pueden coincidir, pero que no guardan una relación directa. 

La captura del valor es la clave

Por eso, el foco no debería situarse únicamente en lo que una empresa ofrece, sino en cómo organiza la captura del valor que genera a lo largo del tiempo.

El modelo de negocio no es el producto ni el servicio, sino la arquitectura que define cómo se gestiona el valor retenido y en qué condiciones, porque es esa estructura la que determina si una empresa crece, se estanca o se agota.

Cuando se observa el funcionamiento de muchos sectores aparece un patrón recurrente: el valor creado no desaparece, se desplaza hacia el mercado, hacia los clientes, hacia intermediarios o hacia nuevos actores que encuentran formas más eficientes de apropiárselo.

En otros casos, ese valor es sustituido por alternativas que lo vuelven irrelevante o difícil de monetizar. La cuestión central no es la ausencia de valor, sino la pérdida de control sobre el mismo. 

El papel de la competencia

En ese contexto, la competencia desempeña un papel decisivo. A mayor competencia, menor capacidad de retención de valor. Cuando múltiples empresas ofrecen propuestas similares, los márgenes se reducen, los precios se tensan a la baja y las diferencias se diluyen.

Incluso las propuestas que siguen siendo útiles y necesarias ven limitada su capacidad de ser monetizadas de forma sostenible. A este fenómeno se suma el exceso de oferta, que devalúa el propio valor.

Cuando un mercado se satura de soluciones, la abundancia reduce la percepción de singularidad y aquello que en un momento era diferencial pasa a considerarse estándar. El valor sigue existiendo, pero deja de ser escaso y tiende a convertirse en un commodity, y lo que se convierte en commodity difícilmente sostiene un margen sólido en el tiempo. 

Ante este escenario, muchas empresas reaccionan de forma intuitiva mejorando el producto, optimizando procesos, aumentando la eficiencia o ajustando precios. Son movimientos lógicos, pero insuficientes ya que tan solo retrasan los efectos del desgaste, y no alteran la dinámica de fondo.

El ‘requisito’ de la excelencia

Cuando el entorno competitivo erosiona de forma sistemática la captura de valor, la excelencia operativa deja de ser una ventaja y se convierte en un requisito mínimo de resistencia.

El problema es que se tiende a pensar que gestionar consiste en competir más y mejor, cuando en realidad gestionar un modelo de negocio sólido implica escapar de dinámicas donde el valor creado no puede retenerse. No se trata de ganar una carrera en la que todos corren en la misma dirección, sino de replantear el terreno de juego. 

Por eso, el objetivo estratégico de los gerentes no debería limitarse a optimizar lo que ya existe. Optimizar una estructura que ya no permite retener valor y acelera su desgaste.

El verdadero reto consiste en aumentar, cambiar o redefinir el valor que se ofrece para salir de la comparación directa. Mientras una empresa sea fácilmente comparable, será fácilmente sustituible, y aquello que puede sustituirse con facilidad rara vez retiene valor a largo plazo.

Morir de éxito

En este punto se añade otra tensión crítica: los modelos de negocio no solo se agotan por desgaste, también pueden hacerlo de éxito. El crecimiento introduce una tensión adicional.

En teoría, crecer debería fortalecer un negocio; en la práctica, cuando ese crecimiento no va acompañado de una redefinición del valor ofrecido, suele producir el efecto contrario. Amplifica las debilidades estructurales.

A mayor escala, mayor exposición a la competencia, mayor presión sobre los márgenes, mayor necesidad de financiación y mayor dependencia de dinámicas que ya no se controlan. El crecimiento deja de ser un indicador de salud y se convierte en una prueba de estrés. 

Así es como muchos modelos de negocio se agotan de forma progresiva. Siguen creando valor, siguen teniendo clientes, incluso siguen creciendo durante un tiempo, pero su capacidad de retener valor se erosiona poco a poco.

Aparecen capas de complejidad, estrategias defensivas e intentos de exprimir lo que queda. El sistema continúa funcionando, pero la lógica económica ha desaparecido.

Llegados a este punto conviene abandonar la idea de que los modelos de negocio se sostienen con ajustes tácticos. Cambios menores en precios, campañas, financiación, procesos o estructuras internas no revierten una pérdida estructural de capacidad de captura.

Cuando esta se debilita, las opciones reales se reducen, aunque a menudo se presenten como múltiples iniciativas. 

¿Cómo actuar sobre el valor?

En términos simples, existen cuatro movimientos posibles para actuar sobre el valor que un modelo genera.

1. Recuperar el valor

El primero consiste en recuperar el valor que se estaba ofreciendo y se ha ido desplazando, retomando el control sobre aspectos clave del intercambio como la relación con el cliente, el canal, la distribución o la integración de funciones que antes estaban externalizadas.

2. Revalorizar lo ofrecido

El segundo movimiento es revalorizar el valor ofrecido. En muchos casos el valor sigue ahí, pero ha sido trivializado y percibido como estándar. Revalorizar implica cambiar el contexto, la percepción o el significado del valor aportado, a través de especialización, foco o reposicionamiento.

3. Cambiar el valor

El tercer movimiento es cambiar el valor que se ofrece. Cuando ni recuperar ni revalorizar resultan viables, insistir en el valor original equivale a persistir en una estructura agotada y exige replantear qué se ofrece, para quién y bajo qué lógica económica.

4. Diversificar

El cuarto movimiento consiste en diversificar. Una ampliación deliberada de las formas en que el valor creado puede ser retenido. Esto supone reconocer que un mismo valor puede materializarse, distribuirse o capturarse de maneras distintas y reducir la dependencia de un único mecanismo de monetización. 

Cuando la inercia mata

Persistir en un modelo de negocio sin rediseñarlo es inercia, y la inercia acaba con la mayoría de los modelos. Este patrón se repite con una regularidad sorprendente.

Empresas, proyectos e incluso individuos que generan prosperidad tangible para su entorno descubren, demasiado tarde, que ese progreso no garantiza su propia sostenibilidad.

El mundo avanza, los clientes se benefician, la sociedad incorpora mejoras, pero quienes las impulsaron quedan atrapados en estructuras incapaces de retener el valor que crearon.

Crear valor vs. sostenerlo

La mayoría de los modelos de negocio fracasan porque confunden crear valor con sostener un negocio. Aceptan competir en entornos donde el valor no puede retenerse y llaman a eso estrategia. Crear valor es imprescindible, pero no es suficiente.

Un modelo de negocio solo existe mientras sea capaz de proteger una parte del valor que genera a largo plazo. Mientras la conversación se centre en qué se ofrece y no en cómo ese valor se retiene, el desgaste será inevitable, por muy bien que se comunique una propuesta.

Cuando esa capacidad desaparece, todo lo demás se convierte en ruido. Un negocio no muere cuando deja de crear valor. Muere cuando deja de poder retenerlo.